LES PILIERS
PRISE DE DÉCISION RÉCURRENTE
Chaque pilier est composé d’éléments tirés des meilleures pratiques,
assurant une efficacité et robustesse décisionnelle.
PROCESSUS & OUTILS
D’un processus inexistant à des directives décisionnelles agiles et claires.
Outils spécifiques, jouent des rôles spécifiques dans l’optimisation de l’environnement décisionnel actuel.
Selon les besoins du client, une sélection personnalisée est proposée pour atteindre le niveau de robustesse ciblé.Outils spécifiques, jouent des rôles spécifiques dans l’atteinte d’un niveau de robustesse ciblé
Un processus simple, efficace et agile en 5 étapes (S.O.O.D.E™) applicable à tout type de décision.
Une carte de référence (basée sur les étapes et sous-étapes de S.O.O.D.E™) pour aider les parties prenantes et les décideurs à se remémorer la voie à suivre.
Les objectifs et critères des décideurs sont identifiés et communiqués le plus tôt possible afin de mieux évaluer les options potentielles.
Plusieurs options sont présentées aux décideurs, leur permettant de décider parmi certains choix plutôt qu’une solution imposée, assurant une meilleure et plus forte décision.
Un tableau regroupant la situation, les objectifs et les options potentiels afin de permettre une évaluation concise et efficace de ces options.
Les écarts de connaissance, ou inconnus, doivent être identifiés afin de mieux évaluer les options et la décision à prendre.
Chaque option potentielle inclut ses propres risques. Un plan-B adéquat doit être mis-en-place dans l’éventualité que la décision ne rencontre pas les résultats escomptés et les risques se transforment en problèmes.
Durant la gestion de décisions complexes, les jalons de qualité sont inclus dans le processus afin d’assurer que toutes les sous-étapes ont été couvertes avant de progresser.
Un modèle de présentation standardisé qui suit la méthode S.O.O.D.E™ et contribue à recueillir les informations pertinentes, diminuer l’effort de présentation et assurer que l’information nécessaire soit présentée afin de prendre une décision.
Un document dédié, basé sur la méthode S.O.O.D.E™, aide le suivi et la capture des décisions passées, actuelles et futures. Le tout offre un statut réel sur les décisions en cours de traitement, permettant une planification précise des ressources afin de supporter les décisions à venir et facilite le partage des connaissances sur les décisions passées.
La capture des connaissances découvertes lors de prise de décision améliore la force collective d’une organisation au-delà des expériences individuelles. Les connaissances sont enregistrées et partagées parmi l’organisation par le biais de rapports et registres décisionnels.
Infrastructure & Gouvernance
De non structurée à une prise de décision pleinement intégrée.
Plus une organisation est grande, plus sa gestion globale devient complexe.
Chacune des meilleures pratiques contribue à clarifier et à gérer ses décisions.
Suivant la hiérarchie interne et l’autorité des décideurs, chaque niveau décisionnel a son propre ensemble de critères, définissant ainsi quelles décisions doivent être prises par quel(s) décideur(s).
+ Le fait de clarifier les niveaux décisionnels aide à prioriser et à mieux gérer les décisions à venir.
– Ne pas mettre ceci en place permet généralement une escalation non structurée des décisions, aboutissant en une perte de temps précieux.
+ Le fait de clarifier les niveaux décisionnels aide à prioriser et à mieux gérer les décisions à venir.
– Ne pas mettre ceci en place permet généralement une escalation non structurée des décisions, aboutissant en une perte de temps précieux.
Suivant la hiérarchie interne, chaque niveau a ses décideurs pré-identifiés.
+ Le bénéfice apporte des économies de temps étant donné que les décideurs sont déjà identifiés à chaque niveau pour adresser toutes les décisions.
– Ne pas mettre en place ceci entrave l’efficacité générale puisque certains décideurs sont parfois oubliés d’être invités.
+ Le bénéfice apporte des économies de temps étant donné que les décideurs sont déjà identifiés à chaque niveau pour adresser toutes les décisions.
– Ne pas mettre en place ceci entrave l’efficacité générale puisque certains décideurs sont parfois oubliés d’être invités.
Dans le cadre de la gouvernance générale, un temps dédié et récurrent est cédulé à l’agenda des différents décideurs afin de traiter périodiquement des décisions.
+ Le bénéfice amène une amélioration d’efficacité sans précédent, car le tout assure la disponibilité des décideurs.
– Ne pas mettre ceci en place augmente le nombre de réunions de dernières minutes, amplifie la difficulté de trouver un temps où tous les décideurs sont disponibles en même temps et retarde les décisions cruciales.
+ Le bénéfice amène une amélioration d’efficacité sans précédent, car le tout assure la disponibilité des décideurs.
– Ne pas mettre ceci en place augmente le nombre de réunions de dernières minutes, amplifie la difficulté de trouver un temps où tous les décideurs sont disponibles en même temps et retarde les décisions cruciales.
Un point de contact obligatoire est conduit à l’étape 2 avec les décideurs pour identifier, prioriser et valider les objectifs à considérer.
+ Assure un alignement précoce et la direction à suivre.
– Ne pas clarifier les objectifs avec le décideur avant d’effectuer les analyses entraîne souvent des retards non productifs.
+ Assure un alignement précoce et la direction à suivre.
– Ne pas clarifier les objectifs avec le décideur avant d’effectuer les analyses entraîne souvent des retards non productifs.
En fonction de leurs importances, de leurs interrelations et du délai requis, les décisions peuvent être planifiées à l’avance.
+ L’avantage amène une planification de l’effort et une allocation des ressources adéquate.
– Lorsque non établie, une décision majeure n’ayant pas été prévue ébranlera le système car elle nécessitera une allocation de ressources à la dernière minute.
+ L’avantage amène une planification de l’effort et une allocation des ressources adéquate.
– Lorsque non établie, une décision majeure n’ayant pas été prévue ébranlera le système car elle nécessitera une allocation de ressources à la dernière minute.
Concise ou détaillée, la communication comprend un résumé de la situation, des objectifs sélectionnés, des options évaluées, la décision prise et le chemin à suivre.
+ L’avantage d’expliquer la décision améliore l’engagement général en faisant adhérer et agir les gens sur la décision.
– Lorsqu’incorrectement communiquée, les gens ont tendance à mal comprendre la décision et ne pas l’accepter, reportant intentionnellement sa mise en œuvre ou contestant activement ladite décision.
+ L’avantage d’expliquer la décision améliore l’engagement général en faisant adhérer et agir les gens sur la décision.
– Lorsqu’incorrectement communiquée, les gens ont tendance à mal comprendre la décision et ne pas l’accepter, reportant intentionnellement sa mise en œuvre ou contestant activement ladite décision.
Les plans d’implémentation sont produits afin d’aider l’exécution des décisions.
Soyez prêt à avoir tort.
Chaque décision comprend le risque de ne pas atteindre les résultats escomptés.
+ Le bénéfice garantit un suivi approprié des risques pendant la phase d’Évaluation et permet l’établissement d’un plan B si nécessaire.
– Ne pas considérer conjointement la gestion des risques et le suivi des décisions complexifie le calcul des résultats escomptés et les réactions à adopter.
Chaque décision comprend le risque de ne pas atteindre les résultats escomptés.
+ Le bénéfice garantit un suivi approprié des risques pendant la phase d’Évaluation et permet l’établissement d’un plan B si nécessaire.
– Ne pas considérer conjointement la gestion des risques et le suivi des décisions complexifie le calcul des résultats escomptés et les réactions à adopter.
Basé sur les plans d’implémentation, le progrès et les résultats des décisions sont suivis.
L’Indicateur de Robustesse de la Décision (IRD) aide à calculer, consolider et communiquer l’état de la qualité de la prise de décision.
+ Le bénéfice aide les équipes lors de l’identification de leur niveau de robustesse.
– Ne pas mettre en œuvre ceci habituellement ralentit les organisations dans leur quête de l’atteinte d’un meilleur niveau.
+ Le bénéfice aide les équipes lors de l’identification de leur niveau de robustesse.
– Ne pas mettre en œuvre ceci habituellement ralentit les organisations dans leur quête de l’atteinte d’un meilleur niveau.
Mentalité & Comportement
De compétences restreintes aux savoir-faire entièrement déployés.
L’utilisation du bon niveau de savoir-faire est impérative pour permettre une prise de décision efficace.
Plus complexe est la décision, plus grand est le nombre de principes nécessaires.
Plus complexe est la décision, plus grand est le nombre de principes nécessaires.
L’utilisation du bon niveau de savoir-faire est impérative pour permettre une prise de décision efficace.
Pas trop tôt ni trop tard, les décisions doivent être prises au bon moment.
+ Il permet un délai approprié pour prendre une décision ayant le bon niveau d’analyse.
– Si le temps est incorrectement évalué, les décisions sont prises prématurément ou trop tard, compromettant le résultat final.
+ Il permet un délai approprié pour prendre une décision ayant le bon niveau d’analyse.
– Si le temps est incorrectement évalué, les décisions sont prises prématurément ou trop tard, compromettant le résultat final.
Pour prendre les meilleures décisions possibles dans les meilleurs délais, les informations potentielles, options et risques devraient être discutés ouvertement.
+ Les débats permettent à une équipe d’exposer efficacement, rejeter et découvrir les éléments importants permettant de prendre les meilleures décisions.
– Lorsque cette pratique n’est pas assez encouragée, les membres de l’équipe abordent généralement les décisions avec un résultat préétabli, essayant de convaincre les autres d’accepter leur propre choix plutôt que de travailler conjointement vers une solution collective.
+ Les débats permettent à une équipe d’exposer efficacement, rejeter et découvrir les éléments importants permettant de prendre les meilleures décisions.
– Lorsque cette pratique n’est pas assez encouragée, les membres de l’équipe abordent généralement les décisions avec un résultat préétabli, essayant de convaincre les autres d’accepter leur propre choix plutôt que de travailler conjointement vers une solution collective.
Lors d’une prise de décision participative ou collaborative, les membres de l’équipe sont invités à exprimer leurs opinions sur la décision à prendre.
+ Démontrer une équité sincère vis-à-vis l’opinion des membres de l’équipe améliore considérablement leur engagement et collaboration durant la phase de mise en œuvre.
– Demander l’avis des collaborateurs sans sincèrement les écouter ou considérer, réduit grandement l’engagement et la confiance des membres de l’équipe envers le processus décisionnel.
+ Démontrer une équité sincère vis-à-vis l’opinion des membres de l’équipe améliore considérablement leur engagement et collaboration durant la phase de mise en œuvre.
– Demander l’avis des collaborateurs sans sincèrement les écouter ou considérer, réduit grandement l’engagement et la confiance des membres de l’équipe envers le processus décisionnel.
La prise de décision implique l’évaluation de plusieurs options.
+ Tester les hypothèses avant de prendre une décision apporte la connaissance au sein de l’équation et augmente le niveau de robustesse. Transformant « Je pense que… » en « Je sais que… ».
– Ne pas tester sérieusement les hypothèses augmente dramatiquement les risques inhérents.
+ Tester les hypothèses avant de prendre une décision apporte la connaissance au sein de l’équation et augmente le niveau de robustesse. Transformant « Je pense que… » en « Je sais que… ».
– Ne pas tester sérieusement les hypothèses augmente dramatiquement les risques inhérents.
Pour résoudre des décisions complexes, un intervenant interne ou externe est nommé par les décideurs pour agir en tant que spécialiste et fournir une opinion indépendante pour guider et défier l’équipe.
+ Faire cette démarche augmente la robustesse en exposant une solution inadéquate ou immature.
– Ne pas avoir de membre jouant les avocats du diable peut retarder l’exposition de risques majeurs.
+ Faire cette démarche augmente la robustesse en exposant une solution inadéquate ou immature.
– Ne pas avoir de membre jouant les avocats du diable peut retarder l’exposition de risques majeurs.
Trop souvent, des comportements non-productifs tels que des idées préconcues à l’égard d’une recommandation, des batailles de pouvoirs ou des manœuvres dans les coulisses peuvent être observés au sein d’un groupe.
Plutôt que d’essayer de convaincre les autres de voter pour leur propre solution, les membres de l’équipe devraient participer au processus décisionnel en envisageant une variété d’options et travailler collectivement pour découvrir la meilleure.
Plutôt que d’essayer de convaincre les autres de voter pour leur propre solution, les membres de l’équipe devraient participer au processus décisionnel en envisageant une variété d’options et travailler collectivement pour découvrir la meilleure.
